Schválené projekty 2013

Rozdělení přidělené dotace z MŠMT na specifický vysokoškolský výzkum po fakultách se zohledněním celoškolských pracovišť na rok 2013

Celková přidělená částka z MŠMT na specifický vysokoškolský výzkum na VŠB-TUO - 50 297 tis.Kč

Z toho 2.5%  - 1 257 425 Kč - úhrada způsobilých nákladů spojených s organizací SGS

fakultačástka v tis. Kč
FBI 1 384
EKF 5 219
FAST 3 132
FS 11 112
FEI 12 608
HGF 7 091
FMMI 7 130
CNT 1 363
CELKEM 49 039

Rezerva 575,- Kč
825,- Kč Fond účelových prostředků (nevyčerpaná rezerva z roku 2012)

KódSP2013/143
Název projektuVyužívání nástrojů strategického řízení v malých a středních podnicích v Moravskoslezském kraji
ŘešitelPapalová Marcela Ing., Ph.D.
Školitel projektu
Období řešení projektu01.01.2013 - 31.12.2013
Předmět výzkumuStrategie je široce založený koncept, který - do jisté míry - posuzuje konkurenční schopnost organizace, formuluje cíle a politiku potřebnou k dosažení těchto cílů. Podstatou formulování strategie je dát do souvislosti organizaci a její okolí (Porter, 1998, 2008). V procesu strategického řízení je využívána celá řada nástrojů. Ty usnadňují managementu strategické řízení v celém jeho procesu, zejména v analýze interního i externího prostředí, v prognózování i formulaci cílů.
Prostředí, ve kterém se podnikatelské i nepodnikatelské subjekty nacházejí, je v dnešní době definováno velkým stupněm nejistoty; prostředí je velmi dynamické, jednotlivé obory se více či méně ovlivňují. Možností, jak nejistotu snížit, zachytit směr trendů a odhalit interaktivitu vztahů, je aktivní uplatňování strategického řízení. Klasický racionální přístup ke strategickému plánování je často kritiky (Mintzberg, Quinn) zpochybňován (Mintzberg , Ahlstrand a Lampel, 2005) přesto na druhé straně je stále mnoho zastánců (Pearson, Boyd, Stonehouse, Pemberton) plánovacího procesu (Joyce,1999; Wittmann a Reurter, 2008).
Strategické řízení je realizováno především vrcholovými představiteli organizací. Zahrnuje činnosti zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním organizace, jejími strategickými cíli, disponibilními zdroji a rovněž mezi organizací a vnějším prostředím, v němž organizace působí (Grasseová, Dubec, 2008). Organizace mohou představovat soukromé firmy, státní podniky, neziskové instituce, stejně jako obce, regiony či orgány státní správy. Všechny tyto subjekty by měly formulovat svou strategii.
Úroveň naplnění vytýčené strategie často závisí na způsobilosti organizace formulovat cíle reagující na podněty z vnějšího okolí. Právě rozdílná úroveň schopnosti firem vyrovnat se s vnějšími vlivy představují faktory ovlivňující úspěšnost, vytrvalost a výkonnost firem (Grant, 2010; Mallya 2007).
Standardní přístup pro vypracování strategie zahrnuje analýzu vnějšího a vnitřního prostředí. Ty přinesou informace o hrozbách a příležitostech – z externího prostředí a o silných a slabých stránkách, které odrážejí vnitřní prostředí. Silné a slabé stránky jsou organizací snadněji ovlivnitelné, dají se v určitém časovém horizontu měnit, naproti tomu u faktorů pocházejících z vnějšího okolí je situace komplikovanější. Hrozby a příležitosti, na které je organizace nucena ve své strategii reagovat, jsou z krátkodobého hlediska v podstatě neměnné a z dlouhodobého jen velmi obtížně ovlivnitelné. Proto je důležité jejich rozpoznání a ohodnocení. V případě identifikované potenciální hrozby je pak žádoucí jejich průběžné monitorování (Pearce a Robinson, 1998; Carpenter, Bauer a Erdofan, 2011).
V současné době existuje celá řada nástrojů a technik, které mohou manažerům napomoci v procesu strategického řízení např. Bensoussan a Fleisher (2012); Fotr, Švecová et al. (2010); Johnson, Scholes a Whittinghton (2008) a další. Jsou to např. techniky prognózování cílů (delfská technika, metoda analogie, extrapolace, QUEST, analýza kauzálních vrstev), metody a techniky analýzy vnějšího prostředí (PEST, QUEST, 4C), techniky analýzy mikroprostředí (analýzy konkurence, benchmarking, Porterův model pěti konkurenčních sil), techniky analýzy vnitřního prostředí (analýza hodnotového řetězce, analýza vnitřních faktorů, VRIO, McKinseyho 7-S) či metody souhrnných analýz (SWOT, SPACE).
Nástroje nevytvářejí strategii ani ji neimplementují, přesto představují výrazné usnadnění kroků v procesu strategického řízení. Výhodou uplatňování nástrojů strategického řízení je posílení koordinace, možnost kontroly výkonu a sledování zlepšení výkonu, určení a využití budoucích příležitostí; posílení vnitřní komunikace, povzbuzování pracovníků ke změně a zlepšení výkonnosti organizace (Wheelen a Hunger, 2005; Sedláčková a Buchta, 2006; Šulák a Vacík, 2005).
Teoretický rámec strategického řízení je v akademických kruzích dobře zdokumentován, ale zmapování jejich aplikací je relativně málo. Glaister a Falshaw (1999) zkoumali názory podniků na strategické plánování a provedli průzkum používaných metod a technik. Poradenská společnost Bain & Company realizovala v roce 2009 mezinárodní dotazníkový průzkum mezi 1430 manažery o používaných nástrojích strategického řízení a spokojenosti manažerů s jejich využíváním (Rigby, 2011). Výsledkem je vybraných 25 nástrojů, které jsou v mezinárodním prostředí manažery nejčastěji využívány. Každý nástroj je metodologicky vymezen, dále jsou zde uvedeny možnosti užití nástroje.
Zatímco velké společnosti si uvědomují potřebu strategického řízení, podniky malé a střední velikosti nepovažují prvek dlouhodobého plánování za nezbytný a soustředí se často pouze na operativní řízení. Tento široce rozšířený názor částečně popřeli Stonehouse a Pemberton (2002), autoři studie, která shrnuje hlavní výsledky průzkumu 159 MSP z odvětví služeb i výroby. Je zde vysledována poměrně slabá role nástrojů strategického řízení u všech firem napříč velikostním spektrem. Užití strategických nástrojů MSP v Západní Austrálii, Singapuru, Hong Kongu a Malajsii mapuje Frostova studie (2003), která navíc porovnává výsledky s již dříve provedeným výzkumem Clarka (1997) a Husseyna (1997). Ve studii je velký prostor věnován zejména vymezení nástrojů. Využití této studie pro podklady výzkumu jsou jen omezené, neboť studie se soustředila na podniky s méně než 100 zaměstnanci. Tato velikost podniku by musela být zohledněna i v charakteristikách podkladů dotazníků. V České republice běžně rozlišujeme mikrofirmy do 10 zaměstnanců, malé do 50 a střední do 250 zaměstnanců včetně.
V rámci České republiky se v poslední době věnuje nástrojům strategického řízení duo autorů Afonina, Chalupský (2010, 2012). S výstupy jejich výzkumu budou získaná měkká data komparována. Tento projekt bude navíc sledovat přístupy ke strategickému řízení MSP z hlediska ekonomických činností, který není ve výše uvedeném výzkumu zohledněn.

Výzkumný problém
Tento výzkum si klade za cíl porozumět použití nástrojů strategického řízení vzhledem ke strategickému procesu uplatňovanému managementem malých a středních podniků.



Účel a cíle výzkumu
Z hlediska novodobého výkladu strategického managementu dochází ke sjednocení pojmu strategické řízení a strategie, cílem je zvýšit praktickou aplikaci teoretického konceptu a základní využívanou metodou je strategický výzkum (Mallya,2007). Představiteli tohoto nového pojetí jsou především H. Minzberg, M. Porter, K. Ohmae. V souladu s tímto pojetím je koncipován i tento výzkum.
Cílem projektu specifického výzkumu je poznání praxe strategického řízení zejména v organizacích střední velikosti (účel strategického řízení; osoba nebo skupina osob podílejících se na strategickém řízení, obsah strategického řízení, časový horizont, využívání strategických nástrojů / technik). Dále bude zjišťován vztah mezi využíváním strategických nástrojů a organizačními charakteristikami (velikost společnosti, oblast podnikání, doba existence, atd.). V rámci rozhovorů budou identifikovány problémy spojené s uplatňováním strategického řízení a sledování názorů manažerů na strategické plánování.
Výzkumný projekt by měl odpovědět mj. na otázky:
-V jaké míře aplikují MPO v daném oboru činnosti strategického řízení?
- Jaké nástroje strategického řízení jsou využívány?
- Lze vysledovat závislost mezi aktivním uplatňováním strategického řízení a dobou existence firmy?
- Lze určit závislost mezi oblastí podnikání a využíváním strategických nástrojů?

Metodologie
Cílem výzkumu je poznání praxe strategického řízení zejména v organizacích střední velikosti. Samotný výzkum bude rozdělen do tří základních etap. První etapa bude zahrnovat determinaci filozofie výzkumu, účelu, metod a nástrojů sběru dat. Také bude zahrnovat sběr a analýzu sekundárních dat. Tato etapa už částečně proběhla, kdy si členové řešitelského týmu společně na několika schůzkách vyjasnili účel a základní cíle výzkumu. Také zvolili metody výzkumu a provedli základní skenování sekundárních dat. Ty jsou částečně uvedeny ve vstupních rešerších v úvodu popisu projektu. Výsledkem první etapy bude definování problému, formulování výzkumné otázky, vymezení hypotéz, podrobně rozpracované cíle výzkumu a sestavení plánu výzkumu.
Druhá etapa bude zahrnovat samotný empirický výzkum. Nejprve bude nezbytné provést vymezení nástrojů strategického řízení a zúžení jejich počtu dle předpokládaného užití ve firemní praxi. Vymezené nástroje budou podkladem pro vytvoření dotazníku i pro osnovu rozhovoru. Vybrané průřezové šetření vychází z pozitivistického přístupu. Vzhledem k cíli výzkumu byly zvoleny metody polo-strukturovaných rozhovorů a dotazníkové šetření jako nejvhodnější pro sběr primárních dat. Tyto metody kvantitativního a kvalitativního výzkumu budou využity pro sběr dat pro testování formulovaných hypotéz. Sběr informací představující realizační část projektu, bude proveden studenty magisterského programu. Pomocí dotazníku bude zjišťován rozsah využití strategického řízení v organicích malé a zejména střední velikosti. Polostrukturované rozhovory se soustředí na identifikace problémů spojených s uplatňováním strategického řízení a na sledování názorů manažerů na strategické plánování.
Základní soubor výzkumu jsou malé a střední podniky (MSP) v Moravskoslezském kraji (MSK). Definice MSP je upravena Nařízením Komise č. 800/2008 a zpracována Ministerstvem průmyslu a obchodu a Úřadem pro ochranu hospodářské soutěže. Výběrový soubor bude vybrán na základě kvótního výběru, tak aby respektoval charakteristiky z hlediska oborů činnosti. Výběrové soubory pro dotazníky a rozhovory nebudou shodné.
Třetí etapa pak bude zahrnovat analýzu dat, prezentaci výsledků a vypracování výzkumné zprávy. Při analýze bude využito jak deskriptivní statistiky (četnost, průměr, medián), tak i statistiky inferenční (korelace, testy významnosti). Ta umožní hlouběji ověřit formulované předpoklady v podobě hypotéz. Výstupem tedy bude ověření či vyvrácení formulovaných hypotéz a rozšíření dosavadního poznání o využívání strategického řízení v malých a středních firmách. Výzkum by měl být podkladem pro diplomové práce studentů navazujícího studia oboru management, dále pro publikaci Metody a techniky ve strategickém řízení. Výsledky výzkumu se projeví v předmětech Metody a techniky v managementu, Managerial techniques, Management, Nákladové řízení a cenová strategie, Management výroby a služeb.

Harmonogram projektu
Listopad 2012 – únor 2013: Rešerše a studium sekundárních zdrojů
Leden 2013: Příprava realizace projektu, rozdělení úkolů mezi jednotlivé členy
Únor - březen 2013 – zpracování podkladů pro dotazníky a rozhovory
Duben – květen 2013: Šetření v organizacích
Květen – září 2013: Zpracování výsledku šetření
Září -listopad 2013: Vyhodnocení projektu, prezentace výsledků
Prosinec 2013: Vyúčtování projektu, zpracování závěrečné zprávy

Literatura
AFONINA, A.; MOKHOVA, N.; CHALUPSKÝ, V. The Relation between the Strategic Management Tools and Techniques and Organizational Performance: a Literature Review. In Trends in economics and management for the 21st century. Brno: Brno University of Technology, 2012. s. 1-8. ISBN: 978-80-214-4581- 9.
AFONINA, A.; CHALUPSKÝ, V. Using The Tools Of Corporate Strategic Analysis. In Second Forum Of Young Researchers In the framework of International Forum Education Quality 2010. Izhevsk, Russia: Izhevsk : Publishing House of Izhevsk State Technical University, 2010. s. 22-27. ISBN: 978-5-7526-0442- 3.
BENSOUSSAN, Babette E a Craig S. FLEISHER. Analysis without paralysis: 12 tools to make better strategic decisions. 2nd ed. Upper Saddle River, N.J: Financial Times/Prentice Hall, 2012. ISBN 01-331-0102-9.
CARPENTER, Mason.; BAUER Talya.; ERDOGAN Berrin. Principles of Management. ON-LINE VERSION. Flatworld Knowledge, 2011. ISBN 978-1-4533-0090-9. Avaliable: http://catalog.flatworldknowledge.com/catalog/editions/159.
FOTR, Jiří a Lenka ŠVECOVÁ et al. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2010. ISBN 978-80-86929-59-0.
GRANT, M. Robert. Contemporary strategy analysis. WEST Susex:Willey, 2010. ISBN 978-0-470-74709.
GRASSEOVÁ, Monika, DUBEC, R. Teoretická východiska strategického plánování. In:Teorie
a praxe strategického dlouhodobého plánování. Sborník uzavřené odborné konference. Brno:
ÚSOS Univerzity obrany, 2008, s. 98–112. ISBN 978-80-7231-568-0.
JOHNSON, Gerry, Kevan Scholes a Richard Whittinghton. Exploring corporate strategy: text&cases. 8th ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2008. ISBN 978-0-273-71192-6.
JOYCE, P. Strategic management for the public services. Buckingham: Open University Press, 1999. ISBN 0-335-20047-8.
KRAUS Sascha Kraus and RAINER Harms. Strategic planning in smaller enterprises – new empirical findings. Management Research News, vol. 29 №6 2006. ISSN 0140-9174.
MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B., LAMPEL, J. Strategy safari: a guided tour through
the wilds of strategic management. New York: Free Press, 2005. ISBN 0-684-84743-4.
PEARCE, J. A.; ROBINSON, R. B. Strategic management: strategy formulation and implementation. 3. vyd. Homewood: Irwin, 1988. ISBN 0-256-06236-6.
PORTER, E. Michael. Competitive strategy.New York: Free Press, 1998. ISBN 0-684-84148-7.
PORTER, Michael E. The Five Competitive Forces That Shapes Startegy. HBR’s Must-Reads, on Strategy. Harvard Business Review. January, pp 23-41, 2008. Dostupné z: http://www.mktgsensei.com/AMAE/Strategy/HBR%20on%20Strategy.pdf.
RIGBY, K., Darrell. Management Tools. Boston: Bain & Company, 2011. ISBN 0-9656059-7-3.
SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1.
STONEHOUSE, George a Jonathan PEMBERTON, Strategic planning in SMEs – some empirical findings. Management Decision 40/9, 2002. ISSN 0025-1747.
ŠULÁK, Milan a Emil VACÍK. Strategické řízení v podnicích a projektech. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-35-9.
VYAKARNAM, Shailendra a John W. LEPPARD. Plánování podnikatelských strategií. Praha: Grada, 1998. ISBN 80-7169-533-5.
WITEK-CRABB, Anna. Sustainable strategic management and market effectiveness of enterprises. Elsevier, Procedia, Social and Behavioral Sciences, vol. 58, 2012, p. 899 – 905. ISSN 1877-0428.
WITTMANN, G. Robert a Matthias P. REUTER. Strategic planning. How to deliver maximum value through effective business strategy. London: Kogan Page, 2008. ISBN 978-0-7494-5233-9.
WHEELEN, Tom and David HUNGER, Strategic Management and Business Policy. New Jersey: Prentice Hall, 2005. 10th ed. ISBN-13: 978-0131494596.

Členové řešitelského týmuIng. Terezie Krestová
Bc. Veronika Baurová
Ing. Jan Grossmann
Bc. Lenka Halusková
Bc. Jakub Holisz
Bc. Martin Janečko
Ing. Marcela Papalová, Ph.D.
Specifikace výstupů projektu (cíl projektu)Cílem tohoto výzkumu bude studium praxe uplatňování nástrojů strategického řízení v organizacích v Moravskoslezském kraji. To zahrnuje: rozsah využití strategického řízení, uplatňované nástroje, časový horizont plánovacího období, problémy spojené s realizací strategického řízení.

Konkrétněji bude zkoumáno:
1. Rozsah využití strategického řízení v organicích malé a zejména střední velikosti. Bude zkoumán:
• účel strategického řízení;
• osoba nebo skupina osob podílejících se na strategickém řízení;
• možnosti zahrnutí externích pohledů do strategického řízení organizace;
• obsah strategického řízení;
• časový horizont pro plánování a aktualizaci strategického plánu;
• využívání nástrojů skenování prostředí (vnitřní a vnější);
• zapojení top a liniového managementu v řízení;
• využívání strategických nástrojů / technik.

2. Organizační charakteristiky:
• velikost společnosti,
• oblast podnikání,
• doba existence,
• pozice manažer – vlastník mající vliv na rozsah uplatňování strategického řízení.

3. Identifikace problémů spojených s uplatňováním strategického řízení.

4. Sledování názorů manažerů na strategické plánování.

Popis dosažených výsledků

Forma publikačních výstupů:
Jrec článek 2x10b. (r. 2013)
B- Odborná kniha v českém jazyce 1x 20 b. (2014)
Jrec článek 1x10b. (r. 2014)
Příspěvek na mezinárodních vědeckých konferencích s aktivní účastí: 0b
Podklady pro výuku v předmětech Metody a techniky v managementu, Managerial techniques, Management, Nákladové řízení a cenová strategie, Management výroby a služeb.
Podklady pro minimálně 3 diplomové práce v studijním oboru management.
Výstupem projektu SGS bude závazně minimálně 40 bodů.

Rozpočet projektu - uznané náklady

NávrhSkutečnost
1. Osobní náklady
Z toho
26800,-26800,-
1.1. Mzdy (včetně pohyblivých složek)20000,-20000,-
1.2. Odvody pojistného na veřejné zdravotně pojištění a pojistného na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti6800,-6800,-
2. Stipendia55000,-55000,-
3. Materiálové náklady91200,-117343,-
4. Drobný hmotný a nehmotný majetek24000,-20154,-
5. Služby35000,-32561,-
6. Cestovní náhrady20000,-142,-
7. Doplňkové (režijní) náklady max. do výše 10% poskytnuté podpory28000,-28000,-
8. Konference pořádané VŠB-TUO k prezentaci výsledků studentského grantu (max. do výše 10% poskytnuté podpory)0,-0,-
9. Pořízení investic0,-0,-
Plánované náklady280000,-
Uznané náklady280000,-
Celkem běžné finanční prostředky280000,-280000,-