Schválené projekty 2012

Rozdělení přidělené dotace z MŠMT na specifický vysokoškolský výzkum po fakultách se zohledněním celoškolských pracovišť na rok 2012

Celková přidělená částka z MŠMT na specifický vysokoškolský výzkum na VŠB-TUO - 40 767 tis.Kč

Z toho 2.5%  - 1 019 175 Kč - úhrada způsobilých nákladů spojených s organizací SGS

fakultačástka v  Kč
FBI 1 135 000
EKF 5 252 000
FAST 2 282 000
FS 7 631 476
FEI 9 323 810
HGF 6 829 216
FMMI 7 293 498
CELKEM 39 747 000

(825,-Kč rezerva)

KódSP2012/125
Název projektuTvorba modelu strategického plánu zaměřeného na optimalizaci výrobního procesu v podniku
ŘešitelKrestová Terezie Ing.
Školitel projektudoc. Ing. Pavla Macurová, CSc.<br />
Období řešení projektu01.01.2012 - 31.12.2012
Předmět výzkumuV podmínkách rostoucí konkurence a vysoké míry globalizace je úspěch společnosti založen na co nejefektivnějším využití svého potenciálu. Aby podnik uspěl, musí co nejlépe poznat, popsat a analyzovat své hlavní procesy a aktivity, tedy ty, které přímo souvisí s předmětem podnikání dané společnosti a přinášejí hodnotu pro zákazníka a pomocné procesy v podniku. Musí být definovány vstupy a výstupy těchto procesů a podniky by měl vždy usilovat o jejich optimalizaci. K tomu, aby všechny procesy byly sladěny a v ideálním případě vedly k růstu hodnoty společnosti, by měl přispět strategický plán podniku. Je to základní dokument, který vychází z celkové vize podniku a zároveň je základem pro plány taktické a operativní.
Vyjdeme-li z podnikové vize, vrcholových cílů a rámcových podmínek, které si podnik stanoví, pak můžeme strategické plánování charakterizovat touto strukturou:
• Těžištěm strategického plánování je tvorba integrovaných výrobních programů a plánu potenciálů. Na základě toho lze pak určit druhy produkovaných výrobků a k tomu potřebných věcných a lidských potenciálů, případně jejich změn, které budou třeba v rámci plánování stanovit. V konkrétní podobě se tak jedná o naplánování podnikatelských (obchodních) oblastí, resp. jejich strategií a k tomu požadované infrastruktury, které jsou zpravidla úzce spojeny s plánem funkčních oblastí podniku a regionálními strategiemi.
• Nezbytnou součástí strategického plánování je rovněž plánování organizačních a řídících potenciálů, které spočívá jednak v optimalizaci organizační struktury odpovídající zvolené strategii, ve stanovení efektivního řídícího systému podniku a s ním spojených subsystémů motivace a informační databáze.
Z výzkumu, který byl proveden v říjnu 2011 v podnicích v Moravskoslezském kraji, vyplynulo, že stanovení strategického plánu je v současných podmínkách spíš nahodilá aktivita, která ne vždy reflektuje skutečné podmínky jak uvnitř podniku, tak v jeho okolí. Mnohdy si podnik důležitost strategického plánu ani neuvědomuje a i ve velkých společnostech tvorba strategického plánu neprobíhá. Z hlediska strategického plánu výroby se podniky potýkají především s těmito problémy:
• Nejsou známy rozhodující cíle podniku.
• Mnohé cíle sice existují, ale jsou často příliš abstraktní, složitě definované, je jich zbytečně velký počet a běžní pracovníci k nim nemají žádný vztah.
• Management aktivit v čase a management projektů je v celé řadě případů slabinou podniku, vrcholoví manažeři věnují operativě 80-90% svého pracovního času a nezbývá jim čas na klíčové strategické priority firmy.
• Stanovené strategie jsou rigidní, nerespektující potřebu pružnosti a neustálého přizpůsobování měnícím se podmínkám.
• Pod pojmem strategický plán se většinou prezentují formální popisy akcí, plánů a projektů, které nemají přímou návaznost na jejich realizaci a neuvažují podmínky optimalizace.
• Součástí většiny strategických plánů není potřebný rozvoj lidí a jejich znalostí, bez nichž se strategické záměry nedají realizovat.
Pro efektivní komplexní strategický plán je třeba zajistit optimalizaci dílčích procesů v podniku a zaměřit se především na ty, které zásadní měrou ovlivňují celkové výstupy podniku. K popsání těchto procesů může být využito např. myšlenkových map, které znázorní průběh a vztahy procesů v podniku. Cílem bude zmapovat tyto akce, vztahy a ukazatele, které společnosti využívají k řízení a jsou v souladu s principy metody BSC a pokusit se navrhnout model, který by se zabýval optimalizací výrobního procesu tak, aby základnou pyramidy byly uspokojivé a rostoucí výsledky společnosti, založené na sledovaných ukazatelích a běžené metodice užívané k hodnocení výkonnosti a na vrcholu pyramidy pak růst celkové hodnoty společnosti.
Naše pozornost v rámci projektu bude zaměřena na vytvoření modelu strategického plánu výrobního procesu podniku, který se týká především integrovaného výrobního programu a plánu výrobních potenciálů. Celý projekt bude za tímto účelem rozčleněn do čtyř na sebe navazujících fází:
1. Fáze definování problému
V tomto prvním kroku bude nezbytné ujasnit si kritéria rozhodování a stanovit cíle integrovaného výrobního programu a plánu potenciálů v podniku. Cílem strategického výrobního plánu je především stanovení druhu a množství výrobků, které budou v budoucí časové etapě dlouhodobě produkovány, jakož i o vymezení potenciálů, která bude tato produkce vyžadovat. Východiskem k jeho tvorbě se proto musí stát stanovení vrcholových cílů, a to jak hodnotové (kapitálová hodnota, konkurenční výhody), tak i ve věcné (struktura produkce, kvalitativní parametry, stupeň technické vybavenosti, struktura zákazníků) resp. sociální oblasti. Nezbytným předpokladem je i stanovení pozice výrobního procesu podniku z hlediska trhu, technologie a ekologie. Za tímto účelem je třeba provést analýzu tržního, technologického a ekologického portfolia produkovaných výrobků, a to včetně analýzy vývoje poptávky, konkurenční struktury a chování konkurentů v daném výrobkovém oboru.
2. Fáze vyhledávání variant
Jde o specifikaci možných kombinací budoucích výrobních programů a potenciálových struktur, které by představovaly požadované rozhodovací alternativy. Základnou pro stanovení variant výrobního programu a odpovídajících potenciálů je procesní plánování. Každá vybraná varianta by měla být posouzena z hlediska dynamického rizika a vyhodnocena na základě hodnotové analýzy a dlouhodobé kalkulace na bázi metody Target Costing. Návazně na to musí být pro uvažované varianty potenciálů odvozeny potřebné kapacity, což úzce souvisí s požadavkem na budoucí interní a externí investování (resp. desinvestování).
3. Fáze ekonomického a finančního posouzení
Hodnocení variant výrobního programu je prováděno na základě toho, jaký je jejich účinek při plnění stanovených cílů. Naproti tomu u variant potenciálů, které odrážejí investiční potřeby výroby, se hodnocení zaměřuje na účinnost odvozených investičních programů. K hodnocení je využívána celá řada známých a běžně aplikovaných technik a nástrojů, např. výchozí bázi pro hodnocení strategických variant výroby představují analýza životního cyklu, hodnotová analýza, síťová analýza, analýza portfolia nebo technika scénářů. V případě finančního hodnocení efektivnosti investic jsou využívány statické resp. dynamické investiční ukazatele a výpočty kapitálové hodnoty, u složitějších konstrukcí pak také metody rozhodovacího stromu nebo metody reálných opcí (binomiální model nebo model Black/Scholes). Celkový plánovací model je většinou vyhodnocován na základě simulačních modelů a technik.
4. Fáze rozhodování
Na základě analytických a hodnotících podkladů je vybrán a schválen nejvhodnější integrovaný výrobní program a jemu odpovídající plán potenciálů pro uvažovanou plánovací časovou etapu. Tento strategický výrobní plán je rozšířen o dílčí kvantitativní a kvalitativní cíle a rozpracován do konkrétnější podoby vhodné pro stanovení účinných implementačních opatření. Zpracované portfolio programových a potenciálových variant vytváří trvalý zásobník možných řešení při relevantních změnách podmínek.
Metodika výzkumu, typy a zdroje dat:
• Primární výzkum se bude opírat o vlastní šetření, které proběhne ve výrobních podnicích v Moravskoslezském kraji, s jejichž představiteli byl již dříve navázán kontakt. Cílem šetření bude zjistit metody a ukazatele, které společnosti využívají v prvé řadě ke strategickému plánovaní, řízení a kontrole výkonnosti a výzkum bude proveden pomocí řízených rozhovorů s představiteli podniku. Po vyhodnocení výzkumu bude zřejmé, které ukazatele podniky využívají pro řízení výrobního procesu na úrovni strategické, taktické a operativní a které budou použity v rámci tvorby kritérií pro hodnocení strategických variant a na které je potřeba se v rámci strategického plánu zaměřit a využít je jako vstupní data pro optimalizaci výrobního procesu. Tento výzkum bude proveden proto, aby se zjistilo, které ukazatele, postupy a aplikace metod jsou v podnicích nejčastěji využívány a zda by byl návrh modelu strategického plánování uplatnitelný také v jiných společnostech výrobního charakteru.
• Poté bude v jednom konkrétním podniku, který realizuje strategické plánování, provedeno detailní šetření pomocí studia interních dokumentů. Datovou základnu budou tvořit konkrétní data z vybraného podniku Gumárny Zubří, a.s., získaná studiem vnitropodnikových dokumentů, rozvahy, výkazu zisku a ztráty, cashflow nebo informace poskytnuté zaměstnanci podniku. Budou definovány procesy podniku a vstupní data těchto procesů a budou navrženy možnosti optimalizace výrobního procesu a procesů, které s výrobou bezprostředně souvisí. Tyto data budou sloužit jako vstupní informace pro návrh samotného modelu strategického plánu.
• Sekundární výzkum bude založen na zpracování teoretických východisek včetně empirických studií na základě domácí a cizojazyčné odborné literatury. Při zpracování budou použity metody indukce, dedukce, kritická analýza a syntéza, srovnávání a analogie.
• Informace získané průzkumem budou zpracovány, analyzovány a interpretovány. Na základě tohoto průzkumu budou navrženy metody operačního výzkumu, kterých lze využít k optimalizaci při tvorbě strategického plánu. Půjde například o metody strukturní analýzy a dále analýza rizika, v rámci rozhodovací analýzy bude využito rozhodovacích stromů a vícekriteriálního rozhodování a metody finanční analýzy.
• Výstupem bude formulace metodiky strategického plánu pro produkční společnost se zaměřením na funkční oblast výroby, budou vymezeny postupy při dosahování strategických cílů, budou popsány konkrétní potřeby z hlediska kapitálového, personálního, informačního a dalšího zabezpečení a budou definována omezení, jako např. rozpočtové, kapacitní, časové apod. Dále bude provedena specifikace rizikových oblastí při implementaci strategického plánu do praktických podmínek, nastavení ukazatelů a kontrolních mechanismů strategického plánu.
• Předpokládané metody řešení již byly uvedeny v předchozím textu.

Použitá literatura:
DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4.
DOLEŽAL, Jan. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2848-3.
FOTR, Jiří. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2010. ISBN 978-80-86929-59-0.
JIRÁSEK, A. Jaroslav. Strategie. Umění podnikatelských vítězství. Praha: Professional publishing, 2002. ISBN 80-86419-22-3.
KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON. ALIGNMENT - Systémové vyladění organizace: Jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-155-0.
KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON. Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-177-5.
KAUFMAN, R., H. OAKLEY-BROWNE, R. WATKINS a D. LEIGH. Strategic planning for Success. Aligning people, performance, and payoffs. San Francisco: John Wiley, 2003. ISBN 0-7879-6503-0.
JOHNSON, G., K. SCHOLES and R. WHITTINGTON. Exploring corporate strategy. 8th ed. Essex: Pearson Education, 2008. ISBN 978-0-273-71191-9.
MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5.
PALLI, C. Mario. Wertorientierte Unternehmensführung. Konzeption und empirische Untersuchung zur Ausrichtung der Unternehmung auf den Kapitalmarkt. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2004. ISBN 3-8244-0737-X.
ŠULÁK, Milan a Emil VACÍK. Strategické řízení v podnicích a projektech. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-35-9.
VYAKARNAM, Shailendra a John W. LEPPARD. Plánování podnikatelských strategií. Praha: Grada, 1998. ISBN 80-7169-533-5.
WITTMANN, G. Robert a Matthias P. REUTER. Strategic planning. How to deliver maximum value through effective business strategy. London: Kogan Page, 2008. ISBN 978-0-7494-5233-9.

Harmonogram řešení:
Leden 2012: Příprava realizace projektu
Únor – květen 2012: Rešerše a studium zdrojů
Duben – květen 2012: Šetření v podnicích
Květen – červen 2012: Zpracování výsledků šetření
Červen – říjen 2012: Na základě získaných dat stanovení strategického plánu podniku
Listopad 2012: Vyhodnocení projektu, prezentace výsledků
Prosinec 2012: Zpracování závěrečné zprávy
Členové řešitelského týmuIng. Jitka Baňařová, Ph.D.
Ing. Terezie Krestová
Ing. Andrea Čopíková, Ph.D.
Bc. Klára Farkasová
Bc. Danuta Jochymek
Bc. Zuzana Kusněřová
doc. Ing. Pavla Macurová, CSc.
Bc. Miroslav Mucha
Bc. Renata Ptáčková
prof. Ing. Petr Šnapka, DrSc.
Ing. Otto Tyrlik, CSc.
Specifikace výstupů projektu (cíl projektu)Hlavním cílem projektu je sestavit návrh modelu strategického plánu, od vstupních informací, jeho optimalizaci a postupu implementace, pro konkrétní společnost, který bude vycházet z konkrétních požadavků a informační základny dané společnosti. Cílem bude popsat jednotlivé kroky při jeho implementaci a definovat kritické body při implementaci.
Dílčí cíle vedoucí ke splnění hlavního cíle budou tyto:
• Definování hlavních a pomocných procesů společnosti, navržení možných způsobů optimalizace těchto procesů.
• Provedení strategické analýzy, která bude sloužit jako základ pro tvorbu modelu strategického plánu.
• Definování procesu tvorby jednotlivých alternativ strategického plánu, popis možností, metod, postupů a výběru dané strategické alternativy. Návrh výběru konečné alternativy strategického plánu.

Návrh metodiky strategického plánu bude stanoven na těchto základech:
1. Analýza současného stavu strategického plánování v podnicích. V rámci projektu bude analyzována úroveň strategického plánování v podnicích. Půjde především o zjištění následujících faktů: zda má firma stanovenu strategii a strategický plán, jak probíhá jeho sestavování, které metody jsou používány, jak probíhá sestavování variant a analýza rizik, kdo se na něm podílí, jaké jsou nastaveny klíčové ukazatele strategického plánu, kdo odpovídá za jeho implementaci a následnou kontrolu, jaké jsou kontrolní mechanismy v podniku. Informace budou získány z empirického výzkumu, finančních výkazů (rozvaha, výkaz zisku a ztráty, cash flow) a dalších z interních materiálů podniku.
2. Na základě průzkumu budou vymezeny klíčové ukazatele, které vybraný podnik využívá, a které budou následně při stanovení plánu využity. Tyto ukazatele budou také vstupními daty např. pro strukturní analýzu, která nám umožní aplikací optimalizačních metod stanovit optimální portfolio výrobků pro daný podnik v dané situaci. Některá vstupní data modelu budou deterministická, jako např. výrobní kapacita podniku, jednotkové náklady, jiná stochastická, např. poptávka. Výsledný model může být jedno z vodítek ke správnému stanovení strategických cílů.

3. Bude popsán proces strategického plánování, jeho jednotlivé kroky a používané metody. Budou vymezeny předpoklady strategického plánování, ke kterým bude využito metod strategické analýzy.

4. V tomto bodě budou definovány kritické body, které by mohly při stanovení a implementaci strategického plánu představovat jistý problém. V tomto kroku budou využity rozhodovací metody, metoda FMEA k analýze rizik a metoda scénářů.

5. Budou vymezeny a popsány kontrolní mechanismy, které by měly být součásti strategického plánování a které by měly včas upozorňovat na možné odchylky. K popsání procesu kontroly lze využít vývojové diagramy.

6. V neposlední řadě by měla být zajištěna návaznost strategického plánu na plány taktické a operativní. Součástí plánů by měla být také fungující zpětná vazba.

7. Vyhodnocení výsledků.

Forma publikačních výstupů:
Článek: Jneimp 3x12b (r. 2012)
Článek v českém recenzovaném časopise: 1x4b (r. 2012)
Příspěvek na mezinárodní vědecké konferenci s aktivní účastí: 0b
Podklady pro výuku v předmětech Strategický management, Nákladové řízení a cenová strategie, Řízení výroby a služeb.
Podklady pro diplomové práce a pro disertační práci.
Výstupem projektu SGS bude závazně minimálně 40 bodů.

Rozpočet projektu - uznané náklady

NávrhSkutečnost
1. Osobní náklady
Z toho
36984,-36984,-
1.1. Mzdy (včetně pohyblivých složek)27600,-27600,-
1.2. Odvody pojistného na veřejné zdravotně pojištění a pojistného na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti9384,-9384,-
2. Stipendia55476,-55476,-
3. Materiálové náklady61572,-55215,-
4. Drobný hmotný a nehmotný majetek0,-14544,-
5. Služby57968,-70921,-
6. Cestovní náhrady40000,-18860,-
7. Doplňkové (režijní) náklady max. do výše 10% poskytnuté podpory28000,-28000,-
8. Konference pořádané VŠB-TUO k prezentaci výsledků studentského grantu (max. do výše 10% poskytnuté podpory)0,-0,-
9. Pořízení investic0,-0,-
Plánované náklady280000,-
Uznané náklady280000,-
Celkem běžné finanční prostředky280000,-280000,-